La empresa en entornos internacionales: Cuatro momentos para crear equipos globales efectivos

"Los equipos globales se enfrentan a una gran cantidad de adversidades en su día a día: Deben trabajar a grandes distancias, de forma virtual y en diferentes idiomas, contextos y culturas."

La empresa en entornos internacionales:Cuatro momentos para crea equipos globales efectivos

Estos aspectos por lo general obstaculizan la productividad de sus integrantes. Según Tsedal Neeley, profesora del Harvard Business School, la manera más poderosa de superar los límites de la comunicación virtual y las diferencias culturales, es convirtiendo a los líderes globales en “creadores de momentos”, aunque estos sean momentos difíciles. Hay cuatro tipos de momentos que pueden marcar la diferencia en el rendimiento de los equipos globales:

1. Momentos “desestructurados”

La comunicación fluye mucho mejor cuando hay cierta comodidad social entre los miembros del equipo. Sin embargo, la construcción de confianza en los equipos globales nunca sucede de forma natural como sí sucede en los equipos locales. Es ahí cuando el líder debe crear oportunidades de comunicación, por ejemplo dando inicio a conversaciones informales sobre cuestiones no laborales. De esta manera, los demás miembros del equipo comenzarán a participar con sus propias historias, se disminuirán las tensiones y empezarán a verse unos a otros como seres humanos.

2. Momentos de desacuerdos

Ya sea por la naturaleza misma de las conferencias telefónicas, por los valores culturales de algunos miembros del equipo o por tender a esperar el “momento adecuado”, los miembros de equipos globales no siempre se expresan cuando realmente importa.

Crear momentos de desacuerdos puede ayudar a generar diversos puntos de vista sobre una determinada tarea e incluso sobre la manera de realizarla. El líder debe plantear preguntas que lleven a los miembros del grupo a discutir sobre puntos de vista alternativos, por ejemplo: “¿es esta la única manera de abordar este tema?, de acuerdo a tu experiencia, ¿hay otra forma de realizar este trabajo?”

La creación activa de este tipo de discrepancias también dará lugar a un ambiente en el cuál las personas se sientan cómodas con las diferentes formar de enfocar y hacer una tarea. Esto constituye el elemento diferenciador de los equipos multiculturales efectivos.

3. Momentos para acentuar las diferencias

Por lo general las personas tienden a resaltar la importancia de encontrar las similitudes presentes en un contexto culturalmente diverso. Un líder global debe crear momentos que resalten las diferencias que generan un valor añadido para el equipo, ya sea en cuanto a experiencia, mentalidad, formación o estilos culturales. Esto ayudará a minimizar la formación de estereotipos y aumentar la productividad del equipo.

4. Momentos para tomar consciencia propia y de otros

Uno de los mayores problemas a los que se enfrentan los equipos globales, se centra en el hecho de que sus miembros no comparten el mismo contexto de trabajo diario, por lo tanto, no tienen ni idea sobre el ambiente de trabajo, el ritmo, o el alcance de sus homólogos en el resto del mundo.

La falta de un contexto compartido lleva a las personas a cometer errores y crear atribuciones falsas, generando conflictos y otras conductas disruptivas. Para crear dicha consciencia se debe conocer el contexto, las reglas y las características personales y culturales de todos los miembros del equipo.

Lo ideal es hacerlo a través de visitas cortas (como Banco Itaú o Chevron) o través de interacciones virtuales más extensas, cuando las visitas nos son posibles. Trabajar codo a codo durante un tiempo permite a las personas observar quién trabaja mejor bajo presión, cómo las personas organizan su tiempo, cómo son sus relaciones sociales en el día a día, etc. Esta práctica provee al equipo una mejor comprensión de las actitudes de sus compañeros, conductas y motivaciones y fomenta el desarrollo de confianza.

Conclusión

Lograr la efectividad en los equipos globales requiere un esfuerzo consciente y constante por parte del líder para crear momentos que construyan y fortalezcan la comprensión mutua y la confianza.

¿Ha experimentado Ud. la creación de “momentos” para ayudar a tender puentes entre los miembros de su equipo? y en su caso... ¿cuáles han sido los resultados?

Fuente: Iceberg Consulting

Gestión de personas en entornos empresariales: La manipulación del líder como estrategia

"El directivo íntegro puede generar estímulos en sus subordinados, como puede generar asimismo gratitudes y otras emociones; pero lo hace sin ánimo de engañar ni causar perjuicios, sino más bien al contrario."

Gestión de personas en entornos empresariales: La manipulación del líder como estrategia

En reconocimiento a los directivos ejemplares en sus relaciones jerárquicas, profesionales confiables, cabe traer aquí las prácticas manipuladoras de quienes no resultan tan ejemplares, de quienes tal vez dan excesiva prioridad a su ego y su propio interés. Abordamos algunas a continuación.

Las arengas motivadoras

Se trata de las charlas a los trabajadores, ya se produzcan de modo individual en el despacho, o ante equipos de trabajo, departamentos, etc., acaso dibujando futuros prometedores, tierras prometidas a las que se llegará o no.

Cabe cuestionarlas en la medida de la falsedad del arengador, y no así cuando este es sincero y oportuno, empático y efectivo, al dibujar metas empresarial y profesionalmente atractivas. Parece, sí, extenderse la idea básica de que dirigir personas consiste en motivarlas, tal vez en conformidad con las creencias de la Teoría X de McGregor; pero seguramente ha de abrirse mayor espacio para su Teoría Y, la de trabajadores más profesionales, responsables y comprometidos tras los resultados.

Las promesas

Quizá se trate de una práctica en declive o desuso, pero cabe aludir a las tradicionales promesas en las relaciones de jefe y subordinado. Cuando lo prometido —una promoción, un incremento salarial, típicamente— se materializa, más que como mérito de este, el manipulador puede presentarlo como un logro-mérito suyo. Pero no siempre llega a materializarse, e incluso puede que el manipulador ya lo sepa al formular, de modo explícito o sutil, sus promesas. No es deseable la desconfianza en la relación jerárquica, pero parece lógico que el subordinado escuche su intuición al respecto.

La generación de deudas de gratitud

El jefe-líder manipulador puede, sí, utilizar la información, los acontecimientos, las ocasiones, para nutrir la gratitud de sus subordinados y asegurarse su mejor disposición; pero esto no parece tener mucho en común con la profesionalidad que parece exigirnos la economía del siglo XXI. Sin duda hay espacio, cómo no, para los sentimientos y emociones en el desempeño cotidiano, para los favores y agradecimientos; pero la artera, maquiavélica, creación de deudas de gratitud parece una práctica ajena al líder íntegro.

La promulgación de memes

Memes son esos rápidos mensajes culturales que suenan con fuerza a nuestro alrededor; salvo buena dosis de pensamiento crítico, se propagan a alta velocidad y se contagian. Si el líder dice, por ejemplo, que la calidad consiste en seguir el procedimiento, puede que nos olvidemos de satisfacer al cliente, pero seguiremos a ciegas el procedimiento.

Los poderosos utilizan los memes para defender sus intereses, imponer sus postulados, perpetuar sus privilegios… El líder puede, por ejemplo, proclamar la alegría o el optimismo entre los valores corporativos, esperando así que nadie se sienta disgustado, por precaria que resulte su situación laboral, o que nadie, temeroso por su futuro, cuestione los planes.

El fomento de la dependencia

El líder manipulador procura que sus subordinados dependan de él; de su opinión, de su información, de su aprobación, de su intervención, de su voluntad. De ese modo no habrá logro que no sea suyo. La práctica incluye el sembrado de temores y, en general, el refuerzo de la subordinación. En realidad, forma parte del pensamiento graciano: “Más sacarás de quien te necesita que de quien te agradece”.

El encasillamiento o etiquetado

También puede ocurrir que un jefe encasille o etiquete de modo intencionado al subordinado en una especie de estereotipo, para generar justamente las conductas contrarias, o bien para neutralizarlo en caso necesario.

Por ejemplo, si el individuo procura alertar sobre riesgos o dificultades que el manipulador desea ocultar, este podría tildarlo de pesimista o negativo, y descalificar así sus aportaciones; asimismo puede el jefe calificar de neurótico a un subordinado, para poder neutralizar luego su posible indignación ante cualquier abuso de poder; o puede señalarlo, según el caso, como envidioso, resentido, susceptible, crítico, etc., abusando de su posición de juez.

La imputación urdida

En prevención de un fracaso, el líder puede preparar las cosas para responsabilizar de sus propias decisiones a alguno de sus seguidores. A veces parece formalizarse esta delegación de culpabilidad de modo negociado o convenido, pero otras veces la víctima no advierte lo que se trama a su alrededor.

El líder puede, por sencillo ejemplo, pedir al subordinado un cierto informe, en cuya redacción podrá influir para que se incluyan elementos ad hoc, alineados con la decisión que ya ha pensado tomar. Luego, si se materializa alguna contingencia imprevista, será el subordinado quien no la ha considerado, y sobre él recaerá la culpa.

Los encargos-trampa

Puede tratarse de algo tan simple como, argumentando el jefe-líder algún imprevisto surgido, enviar al subordinado a una reunión que se presume tormentosa y de la que se derivarán presumiblemente complicaciones.

El subordinado quedará sin remedio implicado, y acaso en sensible grado culpado. Tal vez desea el manipulador controlar la autoestima o la autoconfianza del subordinado, o desea castigarlo por algo, o hay otras explicaciones; pero sí parece interesar a veces que ningún subordinado se tenga por más competente, por más efectivo, por más experto, de lo previsto por el jefe-líder.

Podríamos hablar, también y por ejemplo, de las falsas asignaciones de responsabilidad, es decir, faltas de la dosis precisa de poder o de información para desplegarla. La casuística es ciertamente diversa.

Las amenazas y extorsiones

Si realmente se desea “conquistar la voluntad y las emociones” de los subordinados, como sostiene algún modelo de liderazgo, no faltará quien recurra al soborno, la amenaza, la extorsión, la provocación y presiones similares, de modo explícito o implícito.

Diríase que puede hacerse a buen fin o no tanto, y que puede desplegarse con éxito y sin él; parecen, en cualquier caso, métodos ajenos a la excelencia empresarial, por mucho que el manipulador los considere legítimos.

Las cortinas de humo

Se trata de desviar la atención de los subordinados hacia asuntos bien elegidos, cuando se les desea distraer de otros. Estas cortinas de humo (en inglés se habla de “red herrings”) parecen utilizarse en verdad por algunos directivos en sus relaciones jerárquicas.

Además de controlar la actuación y trabajar la voluntad o las emociones de sus subordinados, algunos de estos jefes-líderes se disponen a gobernar de cerca su atención, no solo para orientarla debidamente, sino también para evitar que se detenga allá donde no resulte conveniente.

El proselitismo

Lo recogen también algunos observadores, aunque no parezca una práctica tan frecuente. Puede que el líder manipulador trate de incorporar al seguidor elegido a alguna corriente de opinión o plataforma de ideas, a algún grupo especial, en perjuicio de su independencia de pensamiento. Es una práctica que también se dirige a reforzar la tradicional división entre el “nosotros” y el “ellos”, o, más concretamente, entre una elite y los mortales más comunes.

La mentira rutinaria

Cada empresa es soberana para establecer su estilo de dirección, y cada directivo suele gozar de cierta libertad y aun impunidad… Claro, el jefe mentiroso puede delatarse cuando, por ejemplo, se excede en detalles, en explicaciones, tal vez para convencerse a sí mismo de la consistencia de sus argumentos: eso puede activar la intuición de las víctimas.

Quizá haya que mentir en alguna ocasión (cuando la verdad resulte aún más perjudicial), pero no cabría utilizar el engaño en beneficio propio, ni de modo sistemático o rutinario. Naturalmente, esta práctica —la mentira como herramienta cotidiana de gestión— se presenta con diferentes caras, e incluye la ocultación de información, la maledicencia contra terceros…

La aproximación emocional

Puede el jefe interesarse por cuestiones personales y familiares del subordinado, y lo puede hacer de buena fe y en modo sincero; pero también puede hacerlo sin autenticidad, para ganar confianza y adhesión.

Cuando el directivo lo hace de modo mecánico o rutinario, puede preguntar repetidamente las mismas cosas, y delatar que no puso atención las veces anteriores. Afectiva o protocolaria la situación, uno habría de resultar aún más sincero en estas ocasiones que en los asuntos profesionales.

La seducción

No cabe duda del brillo seductor del liderazgo, bien lustrado este por los expertos que lo predican en cursos y conferencias; pero además el directivo puede lucir logros o habilidades propias y singulares, que generen especial admiración en los subordinados. El manipulador sabe hacer interesada exhibición de sus supuestos méritos, especialmente ante quienes más los valoren. Todos y por ejemplo, sucumbimos en alguna medida ante el atractivo físico; pero el abanico de atractivos es ciertamente muy diverso.

Viciar o corromper

Casi todos podemos mostrarnos corruptibles en algún momento, y no escapa al manipulador el deseo de acabar con la integridad-profesionalidad del subordinado, cuando va a necesitar su complicidad en algún asunto sucio. No, no consentirá fácilmente verse descubierto por ningún subordinado de conducta ejemplar.

Conclusión

Han sido quince prácticas manipuladoras. Ojalá se hallen en declive y aun en desuso, pero parecía oportuno recordar que los directivos-líderes se sitúan en condiciones favorables para su despliegue.

De su solidez moral, de su integridad personal y profesional, depende que no se pongan en práctica, y hay en verdad muchos directivos, vistos o no como líderes, cuya característica es la ejemplaridad; deseable resulta, ciertamente, distinguirlos bien de los otros.

Sostiene Robert K. Cooper (en Executive EQ) que casi todos los directivos creen obrar siempre con profesionalidad e integridad, tanto en sus relaciones como en sus decisiones; que creen que su conducta es irreprochable; que piensan incluso que las únicas decisiones equivocadas son las que no se toman.

Cada uno de nosotros tiene su propia visión de la realidad y de lo que es correcto e incorrecto. Las relaciones jerárquicas son, de una en una, precisamente únicas, pero la manipulación a que nos hemos referido parece una conducta que los mejores directivos evitan.

Fuente: José Enebral Fernández/ Managers Magazine

Creación de valor en la empresa: Detectando nuevas áreas de crecimiento

"La capacidad de interacción y de influencia del cliente actual, favorecida por el uso de las redes sociales, el acceso a una ingente cantidad de información y su mayor conciencia de construir un entorno sostenible, junto con la demanda de productos y servicios personalizados, obligan a las empresas a adaptarse a un nuevo contexto."

Creación de valor en la empresa: Detectando nuevas áreas de crecimiento

En la actualidad cualquier empresa debe mantenerse fiel y constante en el objetivo de crear valor para el cliente, identificando nuevas oportunidades de negocio. En este sentido existen cuatro vías de creación de valor para dar cumplida respuesta respuestas a los nuevos retos, dotándose de las capacidades estratégicas necesarias para transformar esas oportunidades en resultados tangibles.

Cuatro vías de creación de valor

1. Movilidad

“En un solo dispositivo, hoy disponemos de acceso a un espectro de servicios cada vez más amplio, que supera las expectativas de los pronósticos más audaces. Internet móvil ha abierto la ventana de posibilidades y ha penetrado con fuerza en nuestras vidas, dibujando una nueva realidad que es imposible obviar”, afirma Ismael Sancha, responsable de Movilidad de Accenture.

El objetivo de los servicios de movilidad de la compañía es, precisamente, materializar todas esas posibilidades en beneficios para las organizaciones.

Estos servicios se articulan sobre la base de cuatro propuestas. La primera de ellas es la consultoría de movilidad, que consiste en la oferta de servicios y tecnología para apoyar a los clientes en el desarrollo de las estrategias que mejor se adapten a sus necesidades de negocio y creen verdadero valor para sus clientes.

La segunda propuesta se refiere a la oferta de servicios de desarrollo de software para aplicaciones móviles. Por su parte, los servicios gestionados de movilidad se prestan desde una plataforma que permite a los clientes lanzar sus ofertas verticales móviles y ampliar la escala de estas de forma rápida y ágil. Por último, la cuarta propuesta consiste en la oferta completa de servicios integrados de movilidad de negocio y tecnología.

2. Cloud computing

Desde su aparición, las dinámicas competitivas han cambiado. Mientras que las organizaciones más pequeñas o con una capacidad de inversión limitada disponen de un acceso a la tecnología del que antes carecían, las organizaciones más grandes han visto cómo sus beneficios se traducen en la mejora de sus procesos, la reducción de los costes y el incremento de la eficiencia y la agilidad.

Sin embargo, resulta clave trazar un plan para desarrollar una estrategia completa de cloud, totalmente alineada con la de tecnología y de negocio, con el propósito de minimizar el riesgo y obtener el mayor éxito en el traspaso.

Según Manuel López Ordóñez, responsable de Cloud Computing: “En Accenture sabemos cómo ayudar a nuestros clientes a subir a la nube, desde el diseño de la estrategia completa hasta la migración parcial de ciertos elementos de TI, adoptando una estrategia cloud a medida y en la que la tecnología esté totalmente conectada al negocio. Seguridad, fiabilidad, cumplimiento de la normativa e integración son los pilares de nuestra experiencia y capacidad”.

Uno de los proyectos desarrollados por Accenture en una empresa multinacional de fabricación muestra cómo la evolución de su instalación SAP a una infraestructura cloud ha permitido conseguir unos ahorros recurrentes del 25% cada año y reducir el tiempo de despliegue un 40%.

3. Redes inteligentes

Cada día hay una mayor conciencia de que cuidar el entorno y optimizar los recursos disponibles es una necesidad urgente y una responsabilidad de todos. Hoy más que nunca las ciudades buscan reforzar su imagen de marca y mejorar la calidad de vida de sus ciudadanos. Redes eléctricas inteligentes, edificios inteligentes, energías renovables y ciudades inteligentes son las palancas clave sobre las que hay que actuar para garantizar la sostenibilidad de forma integral.

El concepto de smart network garantiza que las ciudades sean más inteligentes y comprometidas con el medio ambiente, mediante la optimización y la gestión sostenible de los recursos. La propuesta de Accenture en este ámbito comprende los cuatro pilares mencionados.

Se trata de que los entornos urbanos dispongan de las tecnologías y las infraestructuras que permitan a todos los agentes involucrados en la gestión de los recursos llevar a cabo mejor sus funciones, una gestión que se verá optimizada por la disponibilidad de mayor información, proporcionada, por ejemplo, a través de las redes eléctricas y los contadores inteligentes.

Otra de las líneas de actuación, dirigida a dotar de inteligencia a los edificios, permitirá reducir la huella de carbono, de la que son los mayores responsables, mediante una combinación de hardware y de software. En lo que respecta a la generación energética, la apuesta decidida por las energías renovables ayudará a reducir el impacto medioambiental y a hacer que las ciudades sean, en definitiva, más sostenibles y verdes. Acercar la generación eléctrica a los polos de consumo es otra de las propuestas por las que aboga la compañía.

En palabras del responsable de Redes Inteligentes de Accenture, Javiér Cortés: “Dotar de nuevas tecnologías a las ciudades es solo parte de la ecuación de la eficiencia. El reto de la integración supone desarrollar en la ciudad un conjunto de servicios y capacidades para gestionar adecuadamente los recursos naturales, el transporte, los edificios de oficinas y residenciales, la salud, la seguridad, los residuos, la educación, la cultura, el turismo y la Administración Pública. Se trata de que nuestras ciudades se conviertan en entornos en los que resulte cada vez más agradable vivir, asegurando su sostenibilidad y su eficiencia”.

Como ejemplo, Accenture está gestionando de forma centralizada la operación y el mantenimiento de dos plantas termosolares de 50 megavatios cada una, en las que una conexión en tiempo real entre el sistema SAP y los de gestión de planta posibilita, además de la eficiencia y la reducción de costes necesarias, el incremento de la seguridad de sus trabajadores.

4. Analytics

Los avances tecnológicos han dado luz a la creación de herramientas que ayudan en la toma de decisiones y permiten a los responsables tomar la dirección más adecuada para el éxito de sus negocios, basándola en datos reales.

Hablamos de analytics avanzado, un concepto que implica la transformación de esos datos en auténtica información de simulación, predictiva y de optimización para las organizaciones por medio de un análisis matemático. A las soluciones de analytics avanzado desarrolladas por Accenture, la compañía ha incorporado capacidades clave gracias a la reciente integración de Neo Metrics, una empresa que ocupa una posición de liderazgo en modelos analíticos predictivos y de optimización en España, y que refuerza la apuesta de Accenture por este tema, impulsado con el centro de excelencia inaugurado en Barcelona en mayo del 2011.

Estas herramientas ayudan a las organizaciones a detectar las oportunidades para crecer de manera rentable y a completar las capacidades subjetivas, como la experiencia, la intuición y el criterio, importantes aunque insuficientes en el entorno actual, en el que Internet y las transacciones comerciales son algunas de las fuentes de información que pueden ser analizadas aplicando inteligencia en tiempo real a información masiva (big data).

De esta forma, gracias al uso de técnicas de análisis predictivo, el equipo de dirección de las organizaciones puede tomar hoy decisiones estratégicas y operativas de negocio basadas en criterios objetivos, lo que favorece la creación de una ventaja competitiva en el mercado.

Fuente: José Luis Sancho- Responsable de CRM y Analytics para SPAI y José Luis Flórez- Responsable de Accenture Analytics/ Executive Excellence

Análisis de la toma de decisiones en entornos empresariales: Pensar en las personas, eficiencia probada

"La del directivo es una carrera de riesgo: nunca sabrá a priori si la decisión que toma es acertada. Por ejemplo, cuando emprende una gran inversión para transformar el negocio se enfrenta a un cúmulo de variables complejas. Sin embargo, no puede amilanarse, escurrir el bulto o escudarse en la opinión de los expertos. Debe tomar la decisión en una suerte de salto al vacío, porque no hay recetas universalmente válidas frente a problemas complejos."

Análisis de la toma de decisiones en entornos empresariales:Pensar en las personas, eficiencia probada

Ante una situación concreta, es posible que el directivo prevea todos los escenarios posibles, calcule los riesgos de la inversión y analice las alternativas de negocio. Y quizá su conclusión sea que la inversión requiere un esfuerzo extra por parte de la plantilla: adaptarse a la nueva producción y trabajar más.

Si este es el caso, la puesta en práctica de su decisión, fría y racional, se topará casi siempre con un blanco imprevisible: las personas.

Contra lo que dictan algunas teorías sobre la productividad, Josep Maria Rosanas asegura que tener en cuenta a los grupos de interés hará aumentar la eficiencia de su empresa.

Las personas: El motor de la empresa.

Tomar una decisión es difícil, y ponerla en práctica aún lo es más. Pese a lo complicado que resulta encajar nuestras decisiones con las expectativas de los demás, es imprescindible lograr cierto beneplácito por su parte.

No hay que olvidar que el motor de las empresas son las personas y que la eficacia de la organización está ligada a la interacción entre ellas. Las relaciones personales son a la organización lo que las transacciones a los mercados.

El trato (incluido en la palabra “contrato”) es decisivo, pues los cambios que se produzcan en la relación condicionarán las siguientes interacciones. Esta es para Rosanas la ventaja de las organizaciones sobre los mercados: “En la medida en que haya un aprendizaje positivo, crecerá la confianza entre las dos personas y disminuirán los costes de transacción”.

Eficiencia = Ejecución + Motivación

La eficacia de toda relación depende tanto del grado en que una persona ejecuta la acción que espera el solicitante como de la facilidad con la que lo hace.

Si el aprendizaje de esa interacción es positivo, las personas estarán motivadas para volver a interactuar a costes inferiores. Si es negativo, el fracaso está asegurado. Así, no se consigue algo de otra persona con premios y castigos, sino “induciendo a cooperar con identificación”.

Por ejemplo, imaginemos que el empresario pide al gerente un rápido aumento de la productividad aplicando rígidas reglas para que los empleados reduzcan costes. Aunque el gerente no esté de acuerdo con este método porque puede crear un mal clima laboral y deteriorar la calidad del servicio, es posible que renuncie a buscar una solución más imaginativa y se limite a acatar las órdenes si el directivo le presiona con premios.

En este caso, el empresario comprobará que se producen buenos resultados a corto plazo, aunque el gerente sepa que la insubordinación está calando entre los empleados y se refleja en una peor calidad.

Como consecuencia, es probable que el empresario reaccione con una mayor rigidez y estimule al gerente con más incentivos. Obviamente, el aprendizaje será negativo y los resultados a la larga serán nefastos.

Con este ejemplo, Rosanas subraya la importancia de considerar el aprendizaje de todas las personas a la hora de tomar decisiones para generar confianza y motivación.

Gestionar la motivación

Como hemos visto, las motivaciones de las personas condicionan su respuesta a la interacción. En las relaciones laborales tradicionalmente han primado los motivos extrínsecos o materiales, sobre todo la retribución. Este es un grave error, como se ha puesto de manifiesto en la actual crisis, en la cual el sistema de incentivos ha fomentado malas prácticas profesionales para aumentar el valor de las acciones de la compañía.

Tampoco se trata solamente una cuestión de motivos intrínsecos, como que al empleado le guste su trabajo. Una interacción exitosa precisa motivaciones que vayan más allá, como el deseo de aumentar el bienestar y desarrollo profesional de las otras personas.

Para generar confianza, lo primero es conocer el sistema de valores de los demás y no centrarse exclusivamente en la consecución del propio interés. Así, las empresas deben estar al tanto de las motivaciones de todos los stakeholders, incluidos los consumidores, y no guiarse únicamente por la maximización del valor de las acciones.

Los tres requisitos del éxito

Toda organización que desee prosperar y consolidarse deberá cumplir una serie de requisitos:

a. Eficacia: Conseguir resultados concretos y tangibles.

b. Atractividad: Ofrecer actividades capaces de satisfacer las motivaciones intrínsecas de las personas.

c. Unidad: Alcanzar la identificación de los partícipes con la organización y sus objetivos, ganándose su confianza gracias al comportamiento ético.

Si se cumplen estas premisas, el directivo habrá minimizado los riesgos de errar en sus decisiones y podrá enfrentarse al incierto destino con más garantías.

Fuente: Josep María Rosanas Martí/ IESE Insight

La importancia del dominio propio en la dirección: Self-Coaching para directivos y empresarios

"El modo más eficaz para generar el cambio con éxito es crearlo. Lo importante de ser un agente del cambio es que cambia la mentalidad de la organización entera.En lugar de ver el cambio como una amenaza el personal llega a considerarlo una oportunidad “ Peter Dracker

La importancia del dominio propio en la dirección: Self-Coaching para directivos y empresarios

El dominio propio constituye una disciplina básica para cualquier empresario y directivo. Con su expansión podemos crear los resultados que más nos importen. Abordamos nuestros objetivos como una tarea creativa, como un artista aborda una obra de arte o un deportista de élite la preparación de un campeonato del mundo. Lo hacen consagrándose a un auto-entrenamiento -self-coaching- incesante, a un aprendizaje continuo.

El dominio propio es abordar nuestros objetivos de manera creativa. Es la finalidad del Self-coaching o Coaching con uno mismo.Lo extraordinario, aunque pocas personas lo tienen en cuenta, es que esta visión sólo depende de uno mismo.

Tenemos el poder de reivindicar, cambiar o ampliar nuestra visión y, por tanto, nuestro proyecto deseado. Los empresarios y directivos con alto nivel de dominio propio tienen un sentido especial de la visión, la transforman progresivamente en vocación. Si, además, tienen perspectiva sistémica, ven la realidad actual como un aliado y no como un enemigo.

Aprenden a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas en vez de resistirse. Consideran, como decía Peter Dracker, “que el modo más eficaz para gobernar el cambio con éxito es crearlo.” Lo ven como una oportunidad en lugar de una amenaza. Se sienten conectadas con otras personas y con la vida misma. Se sienten parte de un proceso creativo más amplio en el cual pueden influir sin controlarlo unilateralmente.

¿Cuál es la esencia del dominio propio?.Dos preguntas clave constituyen su esencia:

a. ¿Sabe claramente el proyecto que es importante para ti?
b. ¿Tiene conciencia clara de tu realidad actual?

Diagrama de la tensión creativa


La primera pregunta como un foco luminoso que le ayuda a clarificar el proyecto que auténticamente le importa. Es tu auténtica visión. ¿Cuántas veces ha pasado el tiempo afrontando problemas que le crean una visión borrosa e imprecisa del proyecto que realmente quiere?

La segunda es otro foco que le ayuda a ver continuamente con mayor claridad su realidad actual.¿Cuántas veces se ha atascado en relaciones contraproducentes insistiendo en fingir que todo iba bien? Al dirigirse hacia su proyecto deseado es indispensable que sepa dónde está ahora.

La diferencia, la brecha, entre su visión y una clara conciencia de su realidad actual, con perspectiva sistémica, genera lo que denominamos tensión creativa.

La tensión creativa es la fuerza que nos impulsa a reducir la brecha entre visión y realidad actual. Esta tensión creativa constituye la esencia del dominio propio si sabes aprender a generarla y sostenerla. La representamos metafóricamente con la banda elástica del diagrama anterior.

Proceso de fijación de tus objetivos prioritarios

¿Conoce a alguien que nunca sabe lo que quiere? ¿Que intenta una cosa y luego la deja por otra? ¿Que siempre está confuso?.Es que, ¿cree que se puede acertar un blanco si no sabe dónde está?

Nuestro proceso de fijación de objetivos empieza por que conozca exactamente lo que quiere. Su proyecto deseado. La fijación precisa y clara de sus objetivos influye directamente en la capacidad de explotación y organización de sus recursos así como en la identificación de los que le faltan, también de las oportunidades, opciones y alternativas para su aprovechamiento.

La clave fundamental para que conseguir algo es saber exactamente lo que nos importa. Si quiere que tu mente funcione eficazmente, a nivel consciente, es indispensable que desarrolle una percepción previa de los resultados que deseas.

Seguramente muchas veces se habrá preguntado:

a. ¿Qué problemas tendré?

b.¿Cómo podré resolverlos?

c ¿De quién es la culpa?

d. ¿Por qué, eso, me está sucediendo a mí?

Estas preguntas concentran su atención en lo que está mal en el presente y no le permiten progresar.Ninguna d contribuye a crear ni a consolidar sus objetivos.

Si queremos cambiar el presente, no es necesario meterse en “la arqueología del problema”. Tampoco echar la culpa a nadie ni lamentarte. Lo que funciona es pensar en lo que queremos.. Como acabamos de decir, es la clave para construir el proyecto que deseamos.

Prioridades y sus motivaciones

Podemos escoger las prioridades en función de los sentimientos estimulantes que nos produzcan la satisfacción de los mismos. Si somos capaces de encontrar motivos suficientes para hacer algo, tendremos los recursos más poderosos para conseguirlo. La decisión firme de hacer algo es un motivador más potente que el propio objetivo.

Es mucho más importante saber por qué queremos una cosa que cómo conseguirla.
Eso sí, tenemos que hacer lo que legítimamente sea necesario para conseguirlo. Ganar mucho dinero puede ser un objetivo. Pero a nuestro cerebro tenemos que decirle algo más preciso. Si le decimos que queremos ganar seis mil euros mensuales y porqué, estaremos mucho más motivados para conseguirlo.

Proceso de toma de conciencia

El proceso de toma de conciencia, el identificar conscientemente el posicionamiento personal, el conocernos a nosotros mismos y nuestro entorno, es fundamental para establecer las estrategias adecuadas para mantener la visión, alcanzar y desarrollar los objetivos de nuestro proyecto. Gran parte del proceso del Self-coaching con toma de conciencia, se basa en esto.
Vamos a verlo en tres fases:

1. Fase de identificación

Conviene revisar e identificar los principales recursos de que disponemos: nuestros estados psíquicos, valores, creencias, medios materiales y económicos, relaciones, preparación, aptitudes, entorno, disponibilidad de tiempo… nuestros puntos fuertes.También los puntos débiles, lo que nos impide alcanzar lo que deseamos, los recursos que nos hacen falta.

El orden no es importante, puede, incluso, que mientras se buscan las oportunidades o recursos salgan riesgos o necesidades y viceversa.

2. Fase de valoración

Una vez que consideramos que tenemos el inventario, hay que valorarlo. Conviene ver cuáles son los sentimientos generales con respeto a las perspectivas de consecución del objetivo.

3. Fase de inventario de alternativas

Se concentra en la preparación del plan. Una vez sabemos dónde estamos, necesitamos buscar alternativas que nos lleven al objetivo. Podemos iniciar otro inventario de todo lo que podemos hacer para mejorar nuestra posición actual.

¿Cómo se pueden mejorar o cambiar los puntos débiles? ¿Cómo podemos encontrar los recursos que nos faltan?

Para ello, es conveniente repasar el inventario y ver cuáles pueden mejorar, cómo cambiar los que nos dificultan la obtención del objetivo y, sobre todo, con la máxima flexibilidad buscar, identificar y descubrir nuevos recursos, acciones y valores que ayuden a mejorar la posición para conseguir los resultados deseados.

No debemos preocuparnos si hay pocas alternativas o, haciendo una nueva valoración, no nos sentimos satisfechos. Es positivo comprobar que uno no tiene todas las respuestas. Criterios de selección de las acciones del plan de acción
El proceso de planificación que propongo es un prototipo para planes futuros. Es un proceso para conseguir una asociación neurológica automática, como todo buen aprendizaje generativo.

Podemos preguntarnos: ¿Qué criterios debemos utilizar para realizar la selección de estas acciones?La experiencia en el modelaje de los planes que alcanzan mejores resultados, aconseja seleccionar de tres a cinco:

•Que sean una atracción o una oportunidad clara para alcanzar tus objetivos.

•Que supongan un riesgo para alcanzarlo.

•Que supongan un apalancamiento para convertirlo en oportunidad. En este caso es conveniente añadir opciones y alternativas.

También es conveniente que todos sean:

•Lógicos y que se enfoquen hacia el objetivo.

•Viables y verificables: que puedas realizar realistamente en un plazo adecuado y que tengas medios de verificarlo.

•Que tengan la máxima prioridad en el tiempo.

El primer criterio es fundamental, hay que seleccionar las acciones que tengan más fuerza para alcanzar el objetivo.En el caso de que sólo existan riesgos, hay que buscar prioritariamente opciones y alternativas de apalancamiento.

También es indispensable que en todas las acciones lleve la iniciativa, que tenga el dominio de su realización y la flexibilidad de elección de las opciones y alternativas.

Diseño del Plan

Podemos diseñar un plan de acción de manera muy sencilla. Una lista de acciones concretas que creamos necesarias para conseguirlo. El “Prototipo del diseño de un plan de acción.”Cuando ya sabemos lo que queremos, por qué lo queremos, los recursos que disponemos y los que tenemos que buscar. Cuando ya existe un inventario abierto de oportunidades y riesgos, lo decisivo son las acciones para alcanzarlas o substituirlos con eficacia.

Para orientar y corregir estas acciones es muy útil un plan de acción, lo más progresivo posible, paso a paso, con todos los detalles importantes. El proceso de planificación que estamos realizando es un prototipo para los futuros planes. Cada seguimiento es un puente hacia un nuevo plan.

Se ha comprobado que los planes que tienen más éxito, son aquellos que se inician por la meta final y se va retrocediendo hasta el presente. Por tanto, es conveniente empezando por las metas definitivas y retroceder paso a paso. También, asegurarse de que los planes empiezan por algo que podemos iniciar hoy mismo.

¿Cuántas acciones debemos incluir en el plan? Como podemos suponer, depende del objetivo, las opciones, las metas y de ti mismo. Partiendo de la base de que, un plan de acción forma parte de un proceso permanente de valoraciones y revisiones, que le harán progresivamente proactivo al cambio, le sugerimos no más de cinco o seis acciones. Elija las que creas que le ayudarán a mejorar su posición para alcanzar su objetivo. Con la experiencia podrás seleccionar muchas más, mejores y, muchas veces, sin necesidad de escribirlas.


Partiendo del inventario de oportunidades y riesgos, hay que hacer una relación de las cinco o seis acciones que nos faciliten la atracción y la obtención de estas oportunidades, eliminen o apalanquen riesgos, puntos débiles o puedan encontrar recursos que nos falten. Este es el primer plan de acción que impulsará un proceso reforzador para alcanzar nuestro objetivo prioritario.

Seguimiento con perspectiva sistémica

Mientras vamos conociendo este sistema, si no nos hemos implicado en el y hemos empezado a tener buenos resultados, puede que tengamos la impresión de que aprendemos algo pero que todo seguirá como antes. Podemos contratar un Coach, o, hacer esfuerzos y asumir nuestro dominio propio, alcanzar lo que auténticamente queremos o que queramos lo que tenemos.

Pero lo primero que tenemos que asumir es que esto sólo ocurrirá, si nosotros hacemos que ocurra. El conocimiento no basta, hay que hacer lo que sabemos, solamente la acción continuada atrae y obtiene resultados. La mejor estrategia para obtener resultados es la perseverancia con perspectiva sistémica.

Conclusión

Con la dirección de nuestros modelos mentales y emocionales. Con una combinación de realismo y optimismo. Si nos negamos a ver los problemas y los riesgos, la acción con perseverancia nos puede llevar a un desastre. Y, peor será si sólo vemos los problemas y los riesgos.

Para conseguir modelos mentales y emocionales perseverantes, necesitamos perspectiva sistémica y equilibrio. Que los problemas sean minoritarios frente a las soluciones.

Para lograrlo se debe proponer el desafío del seguimiento permanente. De él, surgirá un proceso de realimentación que puede darnos un impulso continuo que hará posible afrontar nuevos escenarios y la creación de los cambios necesarios para las nuevas realidades.

Fuente: Joan Palomeras- Presidente de Coaching Lab/ Managers Magazine

La internacionalización de las ventas: ¿Solución para todos?

"Depender de la exportación ya no es una elección, sino una obligación para muchas empresas porque la crisis va a ser previsiblemente larga. Sin embargo, ¿es de verdad solución para todas las empresas necesitadas de ventas?"

La internacionalización de las ventas: ¿Solución para todos?

Para una compañía que no se ha recuperado de la crisis, con tensiones frecuentes de tesorería y un modelo de negocio local debilitado, la internacionalización no debería de considerarse una opción para remontar el vuelo, por lo menos a corto plazo.

Ampliar mercados no suele ofrecer resultados en el corto plazo, requiere de tiempo para introducir y madurar una marca/producto en los canales de distribución de mercados extranjeros. Además se necesita invertir dinero si se quiere obtener resultados contrastados, por lo que no es aconsejable para las empresas con tensiones de tesorería, porque estas se van a agravar, si se debe también financiar las operaciones comerciales del exterior.

No se puede improvisar lo que no se ha hecho en tiempos de bonanza. Para estas empresas la prioridad debe ser volver a encontrar la senda de la rentabilidad en el mercado doméstico, gestionando excelentemente, adecuando los costes y fortaleciendo la tesorería.

Para aquellas compañías rentables, pero pequeñas, o bien se cuenta con una propuesta de valor muy diferenciada, o se necesita adquirir tamaño para ser competitivo en el exterior, además del peligro de poder ser “barrido” por competidores más globales y eficientes, se pierden grandes oportunidades de generar economías de escala.

Sin un tamaño mínimo se reduce la capacidad propia de invertir en I+D y marketing, tan vitales hoy en día para conseguir la diferenciación en mercados muy competidos.

Otro aspecto observado para triunfar en el exterior, es que no conviene plantearse una expansión internacional si no se tiene validado el modelo de negocio en el mercado doméstico. El principio de mancha de aceite en este tipo de procesos es clave para garantizar el éxito. Nos debemos de preguntar: “Si no vendemos a 200 kilómetros de nuestra central, ¿para qué nos vamos a ir a 2000 kilómetros?”.

Conclusión

Todos los expertos coinciden en lo mismo: Antes de adoptar una decisión sobre la internacionalización se debe hacer una reflexión y un análisis profundo para conocer si existe un mercado exterior rentable para la empresa. El posicionamiento lleva tiempo y requiere dedicación y esfuerzo. Si decide que quiere internacionalizarte, todo su equipo profesional debe estar implicado en el proyecto.

En contrapartida, podemos afirmar que diversos estudios han revelado, que la competitividad de las empresas internacionalizadas es superior a la media, al competir con empresas extranjeras en sus propios mercados, y esto explica los buenos resultados de muchas empresas españolas en la actualidad.

Fuente: David Gandia/ Improven

Aprendiendo a diferenciarse en entornos adversos: El decálogo del slow product

"La velocidad implantada en los mercados nos está conduciendo a un auténtico disparate regresivo. Merece la pena frenar y replantearse las reglas del juego del desarrollo."

Aprendiendo a diferenciarse en entornos adversos: El decálogo del slow product

Debemos eliminar el mayor ruido posible de nuestras propuestas, focalizarnos en la generación de valor perdurable y en la relación con el cliente. Solo así nuestras propuestas de producto sobrevivirán.

A continuación se analiza, en un resumen, el decálogo las bases del Slow Product, concepto desarrollado en el artículo Slow Product, Fast Growth

1-No desarrolles productos, construye plataformas: Es pura economía del esfuerzo; cada nuevo producto aprovecha en gran medida el conocimiento y el esfuerzo del anterior.

2-Se evolutivo, no disruptivo: Las grandes disrupciones se consiguen con continuas evoluciones; pura teoría de la evolución de Darwin.

3-Establece relaciones a largo plazo: El producto ofrece la prestación de un servicio mediante el empleo de un consumible, juntos conforman el ecosistema del valor. Lo más costoso es conseguir el primer contacto con un cliente, hay que fidelizarlo.

4-Elimina el ruido: Céntrate en todo lo que comunica el valor esencial, elimina el resto. Máxima economía del esfuerzo para una mejor comprensión del valor.

5-Se fiel a la filosofía: Sin filosofía un producto no tiene alma. No todo vale, los consumidores tenemos memoria histórica de las expectativas no cumplidas.

6-Hazlo atemporal: La moda en el producto es un arma de doble filo; te sitúa rápido y te banaliza más rápido. Ten sentido de la trascendencia.

7-Menos es más: A menor número de referencias, mayor atención le podrás dedicar. A mayor foco, más valor.

8-Hazlo simple: Lo simple es bello, fácil de comprender y asimilar; lo simple evoluciona, lo complejo colapsa.

9-No engañes: El peso justo, el volumen justo, las prestaciones necesarias, las formas lógicas, los materiales adecuados. Acepta el reto de generar valor continuamente.

10-Encuentra tu lugar en el mundo: No desfallezcas hasta encontrar tu lugar natural en los mercados, nunca pretendas ocupar el lugar de otro, no serás creíble. Cuando lo encuentres, dile a todo el mundo que es tuyo.

Fuente: Antoni Flores/ Managers Magazine